Внедрение бережливого производства: высокая цена вашей неудачи

Сегодня о Лин-трансформации говорят во всем деловом мире. Бережливое производство (Lean) является одной из самых модных методик повышения эффективности бизнес-процессов в компании. На задний план отошли учение «6 Сигма», «Теория ограничений систем» и прочие научные разработки.

Популярность Lean вызвана, скорее всего, наличием обширной базы литературы и немыслимым ажиотажем, искусственно созданным консалтинговыми компаниями вокруг этой теории. Что касается книг и учебных пособий – здесь все просто. Переводят и продают то, что пользуется спросом. А такие книги сметают с прилавков по баснословным ценам. Различные фирмы, занимающиеся внедрением Лин и обучающие данным методикам всех желающих, нашли отличный способ заработать. Все наслышаны об этом понятии и хотят поскорее опробовать  его постулаты в своем бизнесе. При этом то, что это совершенно прозападная модель, ориентированная на другой тип экономики, мало кто задумывается. Псевдо-тренеры активно насаживают чужие догмы на российских предприятиях, а руководители соглашаются платить огромные деньги за внедрение и изменение бизнес-структуры согласно новым принципам.

Периодически слышатся крики недовольных о том, что методика неэффективна, но их тут же заглушают посты и статьи на порталах, посвященных Лин. Консультанты в один голос утверждают, что «провалы», которые часто случаются в России при внедрении этой методики, связаны с неумелым подходом, нерациональным использованием всех ее составляющих и ошибочным выбором консалтинговой фирмы.

Так ли хорош Lean, как о нем говорят, и возможно ли его применять в России? Об этом более подробно.

Основа бережливого производства была заложена еще компанией Toyota. Суть теории такова. Производственные процессы должны образовывать непрерывный поток единичных изделий. Из этого потока должны быть исключены все операции, не создающие ценности для конечного потребителя. К примеру, транспортировка или хранение остатков сырья выбрасываются из процесса современного производства.

В теории определен и набор инструментов, при помощи которых можно достичь поставленной цели. Это организация рабочего окружения, выравнивание производства, быстрая переналадка, встроенное качество, непрерывное совершенствование и др. При этом Lean предупреждает, что для успешной трансформации в этот процесс должны быть вовлечены все сотрудники предприятия и только на добровольных основах.

Почему же такие методики не приживаются в России?  Большая часть предприятий, в том числе – и крупные корпорации с иностранными капиталами, используют довольно жесткий административный тип управления. Вертикальные связи в бизнес-структуре чрезвычайно прочны. Каждый работник ориентируется на указания своего руководителя, кроме того, он ждет оценки своей работы в материальном выражении. К сожалению, этот тип управления категорически не совместим с Lean.

Таким образом, первая и самая главная причина повсеместного провала внедрения Лин – административный метод управления, основанный на материальном стимулировании работников. Так ли он плох? Для России это, к сожалению, единственный возможный пока вариант. И дело вовсе не в низкой бизнес-культуре людей. Просто исторически так сложилось, к тому же, у россиян есть собственный менталитет, который совершенно отличается от японского или американского типа мировосприятия. Это не плохо и не хорошо. Многие крупные предприятия работают по этим принципам, не внедряя чужие методики, и получают колоссальные прибыли. Но, а если начать транспонировать Лин в российские реалии, то это выйдет уже совершенно другая система.

Но не только в несовместимости западных учений с российским менталитетом заключается проблема внедрения Лин. Сегодня эти задачи взяли на себя сотни консалтинговых фирм, которые никогда не сталкивались (и не столкнутся) на практике с данной методикой. Но, тем не менее, их сотрудники изучили массу литературы и готовы к внедрению бережливого производства в российских компаниях. Их нанимают все: банки, промышленные предприятия, машиностроительные концерны, крупные ресторанные комплексы. А после определенного периода отказываются от услуг консультантов и подсчитывают убытки в виде затраченных даром денег.

Консалтинговые фирмы и руководители компаний, которые решили поставить эксперимент над своим производственным процессом, допускают всегда целый ряд ошибок. Во-первых, не проводится аудит и анализ деятельности предприятия,  позволяющий выявить все его проблемы. Во-вторых, не информируются и не вовлекаются в процесс трансформации все сотрудники. Некоторым же это просо не интересно. Кроме того, внедряются не все инструменты Лин, а лишь некоторые, самые популярные и чаще всего описываемые в литературе —  технология создания эффективного рабочего места и всеобщего ухода за оборудованием. Какое-то время в компании царит порядок и системность, но уже через пару месяцев все благополучно забывают о новых технологиях в своем бизнесе и вновь начинаются привычные для россиян авралы и бессистемная выдача заданий подчиненным.

Может ли в таких условиях Лин стать реальностью для России? Скорее всего, нет. Во всяком случае, не в ближайшие 10-20 лет. Кроме того, японская теория бережливого производства, даже если и приживется когда-то в России, то, наверняка, в модифицированном виде. Нашему государству действительно не хватает некой системности, стимулирования бизнеса, разработанных и апробированных методик ведения бизнес-процессов, направленных на достижение положительных результатов. Но все эти методы должны разрабатываться отечественными экономистами и аналитиками, иметь прямое отношение к России и быть пригодными для внедрения в тех реалиях, которые сейчас имеются в стране. Попытки перенять западный опыт, к сожалению, чаще всего выглядят довольно жалко и совершенно неэффективны.